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【常识】什么是标准和标准化?
1. 标准是什么?
GB/T 20000.1-2014《标准化工作指南 第 1 部分:标准化和相关活动的通用术语》也给出了标准的定义,标准是指:“通过标准化活动,按照规定的程序经协商一致制定,为各种活动或其结果提供规则、指南或特性,供共同使用和重复使用的文件。”
标准是一种具有特定性质的文件。首先,标准是标准化活动的产物;第二,标准必须具有共同使用和重复使用的性质,所谓共同使用是指“你用、我用、他也用,大家都要用”;重复使用是指“今天用、明天用、后天用,经常要用”。这里,“共同使用”和“重复使用”两个条件必须同时具备,也就是说,只有大家共同使用并且要多次反复使用,标准这种文件才有存在的必要;第三,标准的制定需要按发布机构颁布的程序进行,由利益相关方在协商一致、充分反映观点的基础上制定;第四,标准是以科学、技术和经验的综合成果为基础制定的。
2. 标准有什么作用?
标准可以将产品、过程或服务的规格或类型数量控制在最佳水平,保证可用性、增强互换性、兼容性和互操作性;标准可以保障人类健康和安全、保护环境、促进资源的合理利用;增进相互理解;保障法规的有效实施。可以说,标准是经济社会活动的技术依据,是国家基础性制度建设的重要内容。近年来,标准和标准化活动从经济领域不断向社会治理、文化建设、生态文明等方面拓展,成为与战略、规划、政策同等重要的国家治理手段,在推动经济提质增效升级和结构性调整、支撑法治政府建设、构筑国际竞争优势、推进高水平对外开放中的基础性、战略性作用日益显现。
3.标准化是什么 ?
我国国家标准 GB/T 20000.1-2014《标准化工作指南 第 1 部分:标准化和相关活动的通用术语》对标准化有明确的定义,标准化是指:“为了在既定范围内获得最佳秩序,促进共同效益,对现实问题或潜在问题确立共同使用和重复使用的条款以及编制、发布和应用文件的活动。标准化活动所确立的条款,可形成标准和其他标准化文件。
标准化的主要效益在于为了产品、过程或服务的预期目的改进它们的适用性,促进贸易、交流以及技术合作。”这也是世界上受到广泛认同的定义之一,国际标准化组织(ISO)给出的定义与此基本一致。
4. 标准化的对象是什么 ?
需要标准化的主题可以是材料、元件、设备、系统、接口,也可以是协议、程序、功能、方法或活动。通常把这些标准化的对象概括为“产品、过程或服务”。标准化可以围绕对象的某一个特定方面进行。例如,针对“鞋子”这一标准化对象的“尺寸”和“耐用性”可以分别标准化。一组相关的标准化对象被称为“标准化领域”,比如工程、运输、农业、量和单位等。
5. 标准化的目的是什么?
从标准化的定义可以了解到,标准化以“在既定范围内获得最佳秩序”和“促进共同效益”为目的,这说的是标准化的总体目的。
具体在制定某个标准时,标准化会有一个或更多具体的直接目的,以便使产品、过程或服务适合它们的用途,即适用性。这些目的可能包括但不限于:可用性、兼容性、互换性、品种控制、安全、环境保护、产品防护、相互理解等等。例如,GB/T 22090-2008《冷热饮水机》国家标准规定了冷热饮水机涉及的术语和定义,分类和命名,性能、防烫伤、耐久性、耗电量、卫生、环保等要求,试验方法,检验规则,标志、包装、使用说明书、贮存、运输等,围绕“冷热饮水机”这一主题,实现了多个制定目的。
标准化:不能仅仅是编制标准
???
标准化当然需要标准,但标准化又不是仅有标准便万事大吉。
文/何成旗(建筑前沿专栏作者)
标准化当然需要标准,但标准化又不是仅有标准便万事大吉。近日,笔者从江苏省的《海门日报》上读到一条消息,称“安全生产标准化建设已在全市小微企业中展开,根据计划,年底将有三成小微企业达标,明年底所有企业全部达标”,“但推行安全标准化过程中,也有不少企业安全生产标准化建设只注重台账资料,没有落实到实际生产过程之中,使安全生产标准成了‘一纸空文’”。
其实类似现象在标准化的其他活动中屡见不鲜。例如,贯彻执行ISO9001(国家标准为GB/T19001)的活动时,在相当多数的企业中,写的(质量体系文件)和做的(质量活动)完全两回事,“两张皮”的诟病在建筑业尤为严重。再如,上世纪九十年代伴随着“企业升级”的标准化升级活动,多少企业只是把标准编写出来后就以为“大功告成”!
此种现象在企业管理的其他领域同样或多或少地存在,人们常称其为“两张皮”。
前述《海门日报》的报道对此评论说:“出现这一现象的根本原因就是在这些企业负责人的头脑里,安全标准化仅仅是为了完成上级下达的任务,应付一下监管部门的检查,或者是为了取得安全生产许可证。这样的企业,即使顺利取得了标准化达标资格证书,也不合格”。说的很对,但不全面。
一、标准化中“两张皮”现象产生的原因
1、对“标准化”的概念缺乏全面理解
怎样算是标准化?其实早在1988年《中华人民共和国标准化法》在全国人大通过之日起,这个概念就已经非常明确了,《标准化法》的第三条:“标准化工作的任务是制定标准、组织实施标准和对标准的实施进行监督。”
2002年颁布的国家标准GB/T20000.1-2002《标准化工作指南 第1部分:标准化和相关活动的通用词汇》进一步阐明了“标准化”这个词汇的内涵:“为了在一定范围内获得最佳秩序,对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。”为了避免产生误解,下文紧接着对定义中的“活动”作了“注”:“主要包括编制、发布和实施标准的过程。”在GB/T15496-2003《企业标准体系 要求》中也明确指出,“企业标准化是一个制定标准-实施标准-合格评定-分析改进,以及再修订标准的动态过程”。
综合以上叙述,可以把标准化的过程用下图做个示意:
标准化过程示意图
总之,标准化不仅仅是制定标准,还包括“实施标准”和“对标准的实施进行监督”。可惜一些企业在标准化过程中忽略了对标准化的全面界定,只是完成了一批企业标准的编写以为就是标准化了。
2、相关政策的误导
毋庸讳言,一些政策的误导也是产生“两张皮”现象的重要原因。例如,上世纪九十年代的企业升级活动,国家相关部门制定了省级先进企业、国家二级企业、国家一级企业等标准,其中,包含有一些“必备条件”,“企业标准化”即是其一:申报省级先进企业者,必须达到标准化三级;申报国家二级企业者,必须达到标准化二级,等等。怎样能达到标准化三级呢?只需要编制企业标准,形成包括技术标准、管理标准和工作标准的企业标准体系即可。至于是否实施、对实施情况是否进行了监督,都没有列为三级标准化的条件。这就给企业带来某种错觉。于是,有相当数量的企业完成了标准体系的建设,但没有几家企业过问实施情况如何。又如,国家标准化管理委员会自2004年开展了一项“标准化良好行为企业”创建活动,制定了标准化良好行为确认评分表,并要求各地质量技术监督部门组织企业积极试点。标准化良好行为分为A、AA、AAA和AAAA级,4A级为国家级标准化良好行为企业,3A级为省级。这项活动的初衷可能是良好的,国家标准委制定的《标准化良好行为企业试点确认工作细则》中也明确提出确认工作包括“标准体系是否有效运行以及运行的效果”。然而,总分为500分的《标准化良好行为确认评分表》中,“实施”仅占100分,而基本分达到280分以上,即可评为A级;基本分达到300分以上,总分达到350分以上的可评为AA级;基本分达到360分以上,总分达到420分以上的可评为AAA级。“实施”对评级的影响极小,甚至可以忽略。笔者也的确从华东某些省市看到一些企业只是编制出了部分企业标准,便被当地主管部门认定为A级、AA级、甚至AAA级。在这里,“实施”又被有意无意的忽略了。
3、基础薄弱,“消化不良”
出于市场压力或与同行的攀比,许多企业开始了标准化的活动,例如上世纪九十年代中叶开始的“贯标认证”,例如近来一些省市推动的“标准化良好行为”创建,例如某些地区或行业的“安全生产标准化建设”。虽然这些活动都是重要的、甚至是必要的,但一些企业在开展这些活动时并没有对自身情况进行客观的分析以制定适合自己的标准化之路,而是急功近利,恨不能一口吞个胖子。不久前,笔者应邀去南方一家装饰公司商谈帮助其建立项目管理标准化的咨询业务,该公司老总对笔者介绍的经调研后为企业量身定做适合该企业的项目管理标准体系的工作程序并不认可,他要求我们把世界上最优秀的公司的东西移植过来,改编成该公司的标准就行了,没必要太麻烦。这位老总就是想一口吞胖子的典型,如果照他的要求去做,这家公司必定会“消化不良”。前些年笔者以国家注册审核员的身份在一些建筑企业进行“三标体系”审核时,就发现有为数不少的企业都是在照抄照搬其他企业、有时甚至是不同行业的企业的体系文件,有些拿到了认证证书的企业,其“管代”连什么是环境因素和危险源、哪些是文件的有效版本等一些基本概念都不清楚;在一家建筑施工企业的检测器具清单上,竟然列有“心电图仪”、“血压计”等仪器的名称。企业为了资质升级,为了市场准入,都想在最短的时间内拿到认证证书,只有靠照抄照搬,以图“过关”。
二、怎样保证标准的实施
有了标准,那只是“万里长征才走出第一步”,那么,怎样才能使标准有效落实呢?笔者以为,除了标准的编写要注意可实施性和可操作性外,还要开展以下工作:
1、培训
要让员工执行标准,首先必须让他明白相关标准中对他的工作是如何规定的。对标准的宣讲、培训则是达到这个目的的有效手段。培训可以分层次、分专业进行,培训的内容以标准执行者所需执行的标准为主,培训的方式包括课堂讲授、实地讲解示范、师带徒、印制和发放指导操作的小册子、组织讨论等。培训之后应当有适当的考试,必要时应将考试成绩作为上岗重要条件之一。
2、检查
对标准的执行情况进行检查是促进标准能够落实的有效手段。检查即是《标准化法》中所说的“对标准的实施进行监督”的活动,它实际上还包括了“组织实施标准”的内容,因为若没有实施,也就谈不上对实施的监督检查。
对标准实施的监督检查的方法很多,“内部审核”的方法比较有效。所谓“内部审核”,根据有关国际标准的定义,是“由组织自己或以组织的名义进行”的、“为获得审核证据并对其进行客观评价,以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程”。很拗口的一段话,通俗地说,就是对实际工作是否满足了“标准”的规定进行系统的检查,而实施检查的人员可以是本单位人员,也可以聘请外单位有经验的人员以本单位的名义进行。审核时,一方面要检查标准的编制是否符合有关法律法规或上级标准的要求,另一方面要检查实际工作是否按照标准的规定得到了落实,效果如何。表1为某公司脚手架工程内部审核的检查清单。
表1:模板工程和脚手架工程审核检查清单
3、考核
有检查就应有考核,不过对标准化落实情况的考核更多的是一种“评价”,根据内部审核的结果评价一个单位或一个项目部的标准化水平。这种评价可以参照关于标准化良好企业评价标准的相关部分进行(如表2):
表2:标准化实施水平评价表
对评价结果在一定范围内进行通报,奖优罚劣,以达到促进标准化落实的作用。
4、改进
所谓改进就是通过采取各项有效的措施提高标准化的水平。标准化的改进是个过程,其目的是消除标准化的系统性问题,使标准化达到一个新水平、新高度。企业在执行标准的过程中,会不断发现已编制标准的缺陷,如可操作性差、技术水平偏低、脱离企业实际等;同时,企业所面临的外部环境也在不断发生着变化,企业标准必须与之相适应。企业标准化的持续改进就是要解决这些问题。换言之,企业的标准如果未能得到执行,它的缺陷或与外界已变化发展的形势不适应的问题便不会被发现。因此,标准化的改进应体现在标准的修订完善、标准化的监督方式和检查准则的持续改进、标准化考核评价的不断完善等方面。GB/T15496-2003《企业标准体系 要求》中所说“企业标准化是一个……动态过程”云云(见本文前述),这个动态过程就是通过持续改进来实现的。
企业标准的修订方式有编制补充标准或实施细则、按一定周期的定期换版等。一般来说,一项标准的有效期不要超过5年,到期应予换版。在有效期的5年内,应广泛收集标准的执行情况,识别标准的修订信息。
现场管理之标准化、目视管理以及管理看板
★ 一、标准化 ★
标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一,是企业追求效率、减少差错的重要手段。
在工厂里,所谓制造就是以规定的成本、规定的工时,生产出品质均匀,符合规格的产品。要达到上述目的,如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更,或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话,一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行,使之标准化。
标准化有以下四大目的,技术储备,提高效率,防止再发,教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存,而不会因为人员的流动,整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少,组织就知道多少,也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富;更因为有了标准化,每一项工作即使换了不同的人来操作,也不会在效率和品质上出现太大的差异。
如果没有标准化,老员工离职时,他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后,新员工可能重复发生以前的问题,即便在交接时有了传授,但凭记忆很难完全记住。没有标准化,不同的师傅将带出不同的徒弟,其工作结果的一致性可想而知。
很多企业都有这样或那样的标准,但仔细分析,你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题,例如,“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中?不可操作。“要求小心的插入”,什么是小心?不可理解。其实,一个好的标准的制定是有要求的,要满足以下六点:
1. 目标指向。标准必须是面对目标的,即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此,与目标无关的词语、内容请勿出现。
2. 显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果,应该描述如何上紧螺丝。又如,“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果,应该描述为:“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。
3. 准确。要避免抽象,“上紧螺丝要小心”,什么才算是要小心?不宜出现概念模糊的词语。
4. 数量化—具体。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点,标准中应该多使用图和数字。例如,使用一个更量化的表达方式,“使用离心机A以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。
5. 现实。标准必须是现实的,即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准,我们比较以下两个表,感受一下什么是可操作性。
下面是某企业的《空气压缩机操作规程》:
一、 操作人员应熟悉操作指南,开机前应检查油位、油位计。
二、 检查设定值,将压缩机运行几分钟,检查是否正常工作。
三、 定期检查显示屏上的读数和信息。
四、 检查加载过程中冷凝液的排放情况,检查空气过滤器,保养指示器,停机后排放冷凝液。
五、 当压力低于或高于主要参数表中限定值时,机组不能运行。
表一是某外资企业《设备月点检表》
表一 某某设备月点检表(每月一日实施,遇假顺延)担当者 李四
设备 机能 机能零件方法 判断基准 结果
凸缘压入 光鼓搬送 送PIN汽缸 目视 送PIN穴最大偏移3以内
左右凸缘压入 压入汽缸外筒 目视、手触 无外观龟裂、变形
压入汽缸本体 听音、手触无空气泄露
剂滴下位置及吐出量左右平衡筒外筒 目视、手触 能平缓运动
左右平衡筒本体 1#专用工具、手触 OR值小于1,开放时指示O点
6. 修订。标准在需要时必须修订。在优秀的企业,工作是按照标准进行的,因此标准必须是最新的,是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准:
内容难,或难以执行定义的任务;
当产品的质量水平已经改变时;
当发现问题及改变步骤时;
当部件或材料已经改变时;
当机器工具或仪器已经改变时;
当工作程序已经改变时;
当方法、工具或机器已经改变时;
当要适应外部因素改变时;
当法律和规章已经改变时;
标准(ISO等)已经改变。
★ 二、目视管理 ★
目视管理实施的如何,很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场还是在办公室,目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上,大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
管理对管理者而言也许体现了优越感,但对被管理者来说并不是一件愉快的事情, “尽量减少管理,尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则,只有在目视管理中才能发挥的淋漓尽致。实施目视管理,即使部门之间、全员之间并不相互了解,但通过眼睛观察就能正确地把握企业的现场运行情况,判断工作的正常与异常,这就能够实现自主管理目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问,使得管理系统能高效率的运作。
很多企业的管理规章制度只是留在文件上,殊不知不用看文件,在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
目视管理可以分为3个水准:
初级水准:有表示,能明白现在的状态
中级水准:谁都能判断良否
高级水准:管理方法(异常处理等)都列明
目视管理实施得如何,很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场,还是在办公室,目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上,大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
1、 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
2、 目视管理三要点:
① 无论是谁都能判明是好是坏(异常)
② 能迅速判断,精度高
③ 断结果不会因人而异
在日常活动中,我们是通过“五感”(视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉)来感知事物的。其中,最常用的是“视觉”。据统计,人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此,在企业管理中,强调各种管理状态、管理方法清楚明了,达到「一目了然」,从而容易明白、易于遵守,让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作,这将会给管理带来极大的好处。
我们先举几个简单的事例:
交通用的红绿灯
红灯停、绿灯行
饮水机
红色开关表示热水,蓝色开关表示冷水
排气扇上绑一根小布条,看见布条飘起即可知到正在运行
在商品已过剩的今天,生产企业需要从各个方面满足消费者的需求,其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产,从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为一种管理手段,能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。
国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步,不仅在工作现场开始较多地应用,而且在产品上也实施了目视管理,为客户带方便。例如,电脑上有许多形状各异的接口,有圆的、扁的、长的、方的,其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上,其接口不仅形状各异,并且各接口是不同的颜色,各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线,又快又准。又快又准既效率高、不易错正是很多情况下目视管理所带来的结果。
笔者有一次去一家啤酒企业指导,当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时,我问操作人员,你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗?回答是可以。我再问有没有出现过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这就对了,如果有人说从来就没有过我是不会相信的。该车间主任对我说,来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月!我们许多管理者大谈“以人为本”,在现场到底什么是以人为本?同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样,当一个人面对几十个仪表,管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。那么怎么实现现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢,看看图1、图2就知道了。“以人为本”决不应停在口号上。
对管理者来说,管理本身也许会带来优越感,但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则,只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理,即使部门之间、全员之间并不相互了解,但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况,判断工作的正常与异常,这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问,使得管理系统能高效率地运作。
很多企业的管理规章制度只是留在文件上,殊不知不用看文件,在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
目视管理可以分为3个水准:
① 初级水准:有表示,能明白现在的状态
② 中级水准:谁都能判断良否
③ 高级水准:管理方法(异常处置等)都列明
在许多企业里,通常只达到目视管理的初级水准,达到中级水准的已不多见,能达到高级水准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、中、高3个水准的区别。
目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法,因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法,那么通过多学多做,树立样板区,然后在公司全面展开是可取的。
目视管理的实施可以先易后难,先从初级水准开始,逐步过度到高级水准。
在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。
目视管理做为使问题“显露化”的道具,有非常大的效果。但是,仅仅使用颜色,不依具体情况在“便于使用”上下工夫,是没有多大意义的。因此,发挥全员的智慧,下工夫使大家都能用、都好用是实施目视管理的重要之所在。
★ 三、管理看板 ★
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一
管理看板是管理可视化的一种表现形式,即对数据、情报等的状况一目了然地表现,主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来,以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报,从而能够快速制定并实施应对措施。因此,管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
按照责任主管的不同,一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。如下表所示。
下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。
目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解,是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。(如图1所示)制订时必须根据公司经营方针,对主要的指标进行重点分解管理,一般步骤如下:
第一、综合目标设定:进行对比后选定课题,确定综合目标。
综合目标不宜选定太多,否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标,大多数情况不超过4个指标,其目标值应用数值具体表示出来。(如表1所示)
表1 综合目标的设定事例
第二、目标展开:按TP(综合生产力)目标展开,树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况,如现象把握难易度,对策实施难易度,成果把握难易度等,然后决定按什么顺序来展开。表2所示是具体展开方式选定的事例。
★:非常适合 ☆:适合 △:无意义 ※:不适合
表2 目标展开方式的选定事例
第三:对策选定:对策检讨、选定,树立对策方案,验证。
为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止,企业在以BOTTOM UP(由下到上)为主的改善活动中,经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例,或是对“什么是对策”进行直观的判定,或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施,造成无法获得其改善成果。
为了预防上述这样的问题,提高目标完成率,在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要,这样对于对策手段的选定会大有帮助。
“设备计划保全日历”是指设备预防保全计划,包括定期检查、定期加油及大修的日程,以日历的形式预先制订好,并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便,而且日历上已经记载了必需做的事项,等完成后做好标记。
“区域分担图”也叫责任看板,是将部门所在的区域(包括设备等)划分给不同的班组,由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑,不会遗漏某区域或设备,是彻底落实责任制的有效方法。
“安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动,包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。
“班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容,是班组的日常管理看板,一般设置在休息室或早会的地方。
“定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板,一般张贴在需要更换作业的部位,方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上,不容易遗忘。
“QC工具”开展主题活动必要的手段,主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论,并将结果整理在大家容易看到的地方,以提醒防止发生这样的问题,而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况,或特定的课题活动,并不是每个小课题都这样。
“TnPM诊断现况板”是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板,体现小组活动水平的高低,阶段越高水平越高。
管理看板的使用范围非常广,根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板,将在六个方面产生良好的影响:
1、展示改善成绩,让参与者有成就感、自豪感
2、营造竞争的氛围
3、营造现场活力的强有力手段
4、明确管理状况,营造有形及无形的压力,有利于工作的推进
5、树立良好的企业形象。(让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平)
6、展示改善的过程,让大家都能学到好的方法及技巧
管理看板是一种高效而又轻松的管理方法,有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。